建筑工业化几乎一半的现有增加值岌岌可危
随着未来15年价值和利润池的转移，该行业的转型，将带来巨大的机遇和巨大的风险。
在过去的几年里，大约11万亿美元的增加值和1.5万亿美元的利润，在建筑价值链和所有资产类别中分配不均。
展望未来，高达45%的现有价值可能会受到威胁，比如：酒店建设。其中，20%到30%的价值将在生态系统中保留和重新分配，以实现转变。
剩下的15到20个百分点的价值，将作为成本节约和生产力提高的结果而被争夺，客户将从中获益(以价格降低或质量提高的形式)。
如果这一价值被生态系统中的参与者充分获取，总利润池可能会从目前的5%增加近一倍，达到10%左右。那些行动迅速并设法从根本上超越竞争对手的公司，可能会在2650亿美元的新利润池中攫取最大份额。
有些客户会比其他人受到更大的影响。例如，软件供应商。被期望显著地增加他们的增值贡献。
此外，预计很大一部分价值将从建筑工地转移到非现场预制设施。
相比之下，一般和专业承包商可能会面临大幅下滑，除非他们将自己重新定位为超越EPC的公司。基础设计、工程、以及材料配送和物流，可能面临大量的商品化和自动化风险。
利益攸关的价值，可能使生态系统中的参与者受益，因为利润增加，工人以更高的工资形式受益，或者通过更低的价格和更高的质量使客户受益。那些行动迅速、设法降低成本基础并提高生产率的公司将在竞争中占据优势。
这些先行者可以将生产率的提高转化为利润。从长远来看，随着其他参与者的调整和竞争的加剧，其他行业的动态表明，大部分收益将传递给最终客户。
我们的基线情景估计，到2035年，10%到12%的建筑活动将沿着本报告中概述的转变进行，但由于不同的起点和转型能力，不同的资产类别将发生重大变化。以房地产为例，我们预计到2035年，15%的新建筑项目可以通过重新设计的价值链来完成。
a，这一高于平均水平的数字设计部分，是由于单户和多户住宅、酒店、办公室和医院的标准化潜力。
b，在基础设施方面，大约7%的新增建筑体量可以通过改造方式交付，例如桥梁、机场和铁路，具有特别的潜力。
c，工业建筑可能会看到大约5%的额外渗透率，因为它的几个细分市场在过去已经取得了重大进展。
转型需要时间，行业加速变革
建筑业的全面转型，可能需要数十年时间，但这个过程已经开始。我们的调查显示，行业领导者基本上同意，本报告中概述的转变可能在未来五到十年内大规模发生。
我们在2019年11月和12月对400名决策者进行的高管调查发现，自三到五年前以来，高管的态度发生了重大变化。
总的来说，90%的受访者强烈认为该行业需要改变，而且这种情绪在过去十年中有所增强。80%的人还认为，20年后建筑行业的面貌将完全不同。40%到45%的价值，预计会发生变化，并影响到所有价值链。
除了我们的分析和受访高管的压倒性信念之外，我们今天看到的迹象表明，该行业已经开始发生变化。例如，基于产品的施工方式。在北美，新房地产建设项目的永久装配式建筑市场份额从2015年到2018年增长了约51%，该部门的收入同期增长了2.4倍。
此外，新兴企业和老牌企业已经在寻求控制价值链的更大部分;例如，Katerra使用新技术来控制价值链，包括设计、施工以及非现场制造。
各种指标显示，建设行业正在加大对研发(R&D)的重视，对建设技术和设施进行投资的企业正在获得动力。全球2500强建筑公司的研发支出2013年到2017年同比增长77%。
我们在2020年5月初进行了另一项调查，以了解危机对报告中概述的中断和转变的潜在影响。受访者包括100名决策者，他们来自于对我们第一次调查做出回应的同一样本。
近三分之二的受访者认为，新冠肺炎危机将加速行业转型，一半的受访者已经根据这种转变增加了投资。在数字化和供应链控制方面的投资最为明显，而受访者认为危机将减缓国际化和新进入者的崛起，这给了现有企业一个难得的机会，可以介入并推动变革。
那些超越生存管理，采取快速、大胆、战略性行动的企业往往会成为赢家。在过去的经济周期中，那些设法迅速提高生产率的公司取得更多得利润(例如，减少生产成本)
价值链上在哪里发挥作用
出售商品的成本(通过运营效率)，在经济低迷之前清理了资产负债表，在收入和利息、折旧、税项及摊销前利润(EBITDA)方面都优于竞争对手。
生态系统中的参与者需要制定策略来应对未来的不确定性。我们的调查对象确定了四种类型的参与者将面临最大的长期衰退：设计和工程公司、材料分销商、总承包商和专业承包商。
此外，受访者认为总承包商将被要求首先采取行动，因为他们可能会经历商品化和价值份额下降。
面对这种转变，价值链上的所有公司，都需要审查他们得市场：哪些资产类别盈利，处于哪个细分市场，地理位置和价值链。
他们需要评估每一次EPC和数字化的影响，决定如何应对，并根据这些决定定义新的商业模式和运营模式。无论他们的目标是捍卫自己的核心业务，还是适应新环境，这个过程都至关重要。
为了取得成功，公司投资于一组推动者将是至关重要的。
最后，公司可以选择如何实施新的战略和转型，无论是试图发展现有业务以适应新的环境，启动新的部门或独立运营，还是进行有针对性的并购。
例如，在物料分销和物流领域，装配式非现场制造设施将把发货需求转移到工厂中心，即主要的物流节点，这将提高客户对及时交货的期望。
在线和直接销售渠道(包括来自在线分销巨头的新竞争)、客户期望的提高，以及高级分析，自动化仓库等技术的更多使用，将进一步重塑这一细分市场。
采购活动从小型专业贸易公司，向大型承包商的转变，将影响公司的议价能力，而国际化将使公司能够更多地从低成本国家采购。
作为回应，企业可以尝试捍卫自己的核心业务，例如，专注于翻新市场，变得更精简，并进行品类审查。
他们可以调整以适应不断变化的环境，例如，通过加强客户关系，提供新的业务解决方案以避免非中介化，合并以获得规模，以及发展工业级供应链能力。
改造将需要成为未来建筑生产的物流中心。
战略可以包括与非现场制造商和材料供应商密切合作，根据他们的需求优化物流和库存，帮助进行国际采购，或提供信贷融资。熟悉下一个常态并迅速采取行动的公司将在这两方面都处于最佳位置，创造价值并保持竞争优势。
与建筑生态系统相邻的组织，应该寻求促进即将到来的变化并从中受益。建议投资者运用远见来预测各自的变化，并产生高于市场的回报。
政策制定者应该帮助该行业提高生产率，从而为公民提供更好的住房和基础设施。如果建筑业主参与到这种转变中来，他们就能以更低的成本从更好的结构中获益。
工业化、全球化和数字化已成为所有行业变革的关键驱动力。
虽然这种变化是在连续的浪潮中发生的，例如，20世纪70年代和80年代的汽车工业化，90年代和21世纪的全球化，以及2010年和现在的数字化，但所有这些驱动因素都同时冲击着建筑业。这是一项艰巨的任务，需要大胆而敏捷的行动来驾驭，同时回报是巨大的。
